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Caso de Éxito Comercial: Empresa de Producción de Plásticos Flexibles

El reto

Resulta siempre desafiante alcanzar objetivos que no se han logrado antes. Existen varias empresas en el mercado, por ejemplo, que se mantienen estables en el tiempo, pero a las que les cuesta crecer porque no están estructuradas para conseguir ventas nuevas. 

Se mantienen, básicamente, gracias a una cartera de clientes más o menos fiel, que les colocan ventas de manera recurrente. Es cierto que el crecimiento de una empresa también se explica por mantener a sus clientes contentos y comprando a lo largo del tiempo; sin embargo, resulta riesgoso creer con total seguridad que nunca se irán. Por ello, es siempre buena idea ir detrás de ventas nuevas.

Tener clientes nuevos no es labor sencilla y toma por definición mucho más tiempo que atender a clientes actuales. No obstante, es un esfuerzo que vale la pena.

En el caso de esta empresa, dedicada a la producción de plásticos flexibles, no existía una estructura ni un control enfocado en conseguir ventas nuevas. Y, aunque es cierto que pronosticar ventas es muchas veces complicado, en este caso se estableció un presupuesto retador basado en la estrategia que se diseñó.

El gran desafío consistía en conseguir ventas nuevas por $40.000 en una industria con ventas promedio por alrededor de $2.000. En otros términos, estamos hablando de alrededor de 20 clientes nuevos. En la práctica, sin embargo, ocurrió que esa venta promedio se elevó hasta los $4.000, de modo que con el tiempo lo necesario fue levantar 10 clientes nuevos, al menos durante el primer año.

Este objetivo se logró conseguir a partir del tercer mes de trabajo, cuando ya se había sembrado lo suficiente. Buena parte de ese éxito se debió al hecho de contar con un gerente dispuesto al cambio y convencido de invertir los recursos necesarios. Sin dudas, tener un equipo alineado a estos objetivos también fue clave.

El problema

El gran problema que observamos en esta compañía fue que desde hace ya varios meses —por no decir años— había dejado de estar enfocada en conseguir ventas nuevas. No es como si no las quisieran, lo que ocurría es que toda su estructura comercial estaba orientada a mantener a los clientes actuales y, en la medida de lo posible, a crecer con ellos.

Por este motivo, obtener ventas nuevas se les hacía muy complicado. El sistema, en resumen, era el gran problema.

Las soluciones

Sobre el sistema. Para solucionar este problema, se realizó una reestructuración del departamento comercial. En lugar de tener asesores de ventas dedicados a hacer un poco de todo, se les dividió según el tipo de venta que manejaban.

De esta forma, el departamento fue dividido en el equipo de ventas nuevas o atracción y en el equipo de ventas pasadas o retención. Así, una parte del equipo estaría ocupado 100% de prospectar y de cerrar nuevos tratos, mientras que la otra parte del equipo estaría 100% concentrado en atender los pedidos de los clientes actuales y de mantenerlos contentos de tal forma que pudieran comprar más del mismo o de otro producto. A los miembros del equipo de atracción se les llamó simplemente asesores comerciales y a los del equipo de retención, ejecutivos de cuenta.

Algo importante que se debe destacar es que los perfiles de estos dos tipos de profesionales son distintos. Por un lado, el asesor tiene más olfato comercial o colmillo de negocios. Está orientado a concretar y es, a la vez, agresivo y buen oyente. Mientras que el ejecutivo de cuenta es más bien tranquilo, conciliador y se enfoca más en brindar un buen servicio al cliente. 

Esto no quiere decir, de ninguna forma, que no haya personas que puedan desempeñarse en ambos cargos, simplemente se trata de tener claro el tipo de jugador que se necesita para un objetivo en particular.

Ahora bien, cuando arrancamos el trabajo de consultoría, solo había dos de las seis personas que al final recomendamos para el equipo. Esas dos personas hacían un poco de ventas nuevas y se dedicaban un 90% del tiempo a atender las cuentas. 

Nuestro momentum de ventas recomendó que una de estas personas se consolidara como jefe de ventas y que la otra se convirtiera en asesor de atracción. Fue necesario contratar a otra vendedora que cumpliera con las características deseadas y reubicar a otras dos personas de otros departamentos y convertirlas en ejecutivos de cuenta. Finalmente, se contrató también a un asistente comercial que sirvió como nexo entre ambos equipos y como mano derecha de la jefatura de ventas.

Las funciones quedaron claras y bien repartidas de esta forma, y por ello fue posible que el equipo de ventas nuevas alcanzara el objetivo de $40.000 al segundo mes. Confiar en el principio de especialización, según el cual una persona o un equipo debe trabajar en lo que mejor hace, es tan milenario como eficaz.

Otras soluciones. Para conseguir esta inercia comercial también fue necesario aplicar estrategias de atracción, como esfuerzos de llamadas en frío a prospectos con características similares a los clientes existentes y campañas de pauta digital a través de Google. Por otro lado, capacitar en técnicas de venta al equipo fue clave para reducir los tiempos de cierre, que pasaron de más de 60 días a menos de 30. Ninguno de estos cambios habría sido posible tampoco si no se hubiera controlado de forma minuciosa la gestión comercial. Para ello, se plantearon objetivos de gestión, que consistían en levantar al menos cinco contactos nuevos de forma diaria. Controlar esta clase de indicadores dio pie a mejorar la actividad comercial todos los meses y a que las probabilidades de alcanzar objetivos aumenten.

La conclusión

Muchas veces se cree que todos los problemas requieren soluciones mágicas. En ocasiones, a veces solamente hace falta alinear las funciones del equipo y su estructura a objetivos saludables de crecimiento. Evidentemente, no es tarea sencilla. Toma tiempo, disciplina y sobre todo una estrategia clara. Pero no es labor imposible.

Es importante entender que no hay mejor forma de crecer sostenidamente que a través de la conformación de un equipo con personas cuyos perfiles se ajusten a las características que demanda un cargo.

En ventas, es frecuente que se crea que conseguir un objetivo es imposible, a pesar de que nunca se haya hecho nada para conseguirlo. También se suele creer que cuando se resuelve un problema, hay que darse por satisfecho.

La realidad es que siempre aparecen nuevos retos. Una vez que ya se tenía una cartera de clientes importante, el siguiente paso con este cliente consistió en diseñar un mecanismo de medición que permitiera detectar áreas de oportunidad.

Para este caso en particular se utilizó el Índice de Promotor Neto y se consiguió, además del propósito inicial, detectar oportunidades de upselling. El gran aprendizaje, en todo caso, es comprender y asimilar que el trabajo nunca para.

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