Bold Consulting Group. 14 de agosto, 2025 – 5 min de lectura
«¡Felicitaciones Don Roberto! ¡Batimos récord de ventas otra vez!»
El Ingeniero Morales levanta la copa en el almuerzo ejecutivo del Club de la Unión. Sus ojos brillan de orgullo mientras muestra los números en su iPad: Marzo 2024, +23% en ventas. Abril 2024, +31% en ventas. Mayo 2024, +28% en ventas.
«Somos la distribuidora de combustibles más grande de Guayaquil», presume ante sus colegas del directorio. «Acabamos de abrir en Machala, Manta y Ambato. ¡Estamos conquistando todo el país!» Todos aplauden. Los banqueros sonríen. Los inversionistas brindan.
Seis meses después: quiebra total.
Los empleados lloran en la puerta de las oficinas. Los bancos rematan los camiones cisterna. La familia Morales pierde la casa de Samborondón, los departamentos de alquiler, todo.
¿Cómo diablos una empresa quiebra batiendo récords de ventas consecutivos?
Don Roberto me llamó el viernes pasado, con la voz quebrada: «Antonio, ¿puedes explicarme qué carajo pasó? Teníamos los mejores números del sector. Éramos los más eficientes del mercado.»
Esa palabra, «eficientes», me dio escalofríos. Porque los números no mentían. Su empresa SÍ había sido extraordinariamente exitosa: crecimiento explosivo de $12M a $47M en ingresos anuales, expansión geográfica de Guayaquil a 8 ciudades del país, 34% de participación de mercado en la Costa, y hasta el reconocimiento como «Empresa del Año» por la Cámara de Comercio.
Entonces, ¿qué los mató?
Mi primera reacción fue buscar las causas típicas. ¿Mala gestión? No. Roberto es ingeniero industrial con MBA. ¿Crisis del sector? No. La demanda de combustibles subió 12% ese año. ¿Competencia desleal? No. Ellos eran líderes de precios.
¿Problemas de flujo de caja? Aquí se puso interesante.
«¿Cómo financiaron tanto crecimiento?», le pregunté.
«Pues normal, loco. Tomamos créditos para abrir en las nuevas ciudades. Construimos estaciones, compramos flota, llenamos inventarios… Al 12% anual, que está bien para el mercado.»
«¿Y calcularon si esa expansión generaba valor?» Silencio largo al teléfono.
«¿Cómo que si genera valor? ¡Por supuesto que sí! ¡Vendíamos más cada mes!»
Lo que los números realmente decían
«Roberto, hazme un favor. ¿Cuánto capital invirtieron en total para lograr esos $47M en ventas?»
«A ver… construcción de estaciones nuevas $14M, flota para 8 ciudades $16M, inventarios iniciales $8M… como $38M en total.»
«¿Y cuánta utilidad operativa tuvieron el último año?»
«$1.8M después de impuestos.»
Hice el cálculo mental: $1.8M de utilidad sobre $38M de capital invertido igual a 4.7% de retorno. Pero estaban pagando 12% de interés sobre la deuda.
«Roberto, ¿cachas qué significa esto?»
«No… ¿qué?»
«Significa que cada venta exitosa los empobrecía más.»
El silencio fue sepulcral.
«Mira loco, tú estabas obteniendo 4.7% de retorno sobre el capital, pero pagando 12% de costo financiero. Por cada peso que invertías, perdías 7 centavos en valor real.»
«Pero… ¡estábamos creciendo! ¡Teníamos más ventas!»
«Simón, creciendo hacia la quiebra. Es como correr más rápido hacia un precipicio.»
Le expliqué el concepto que mata más empresas en Ecuador que la competencia desleal: la diferencia entre ROIC y WACC. Su ROIC (Return on Invested Capital) era 4.7%, lo que realmente generaba su negocio. Su WACC (Weighted Average Cost of Capital) era 12%, lo que le costaba el dinero. Su EVA (Economic Value Added) era negativo: -7.3%.
Cada mes de «crecimiento exitoso» destruía valor equivalente a $230,000. En 24 meses destruyeron $5.5 millones en valor económico real mientras celebraban «récords de ventas».
Era como ver a un corredor de maratón que celebra cada kilómetro avanzado sin darse cuenta de que va en dirección contraria a la meta.
«¿Y qué hubiera pasado si hubieran hecho este análisis antes?», me preguntó Roberto.
«Habrías descubierto que era mejor consolidar Guayaquil con márgenes del 15% antes de salir a nuevas ciudades. O habrías negociado mejores tasas. O habrías esperado a tener más capital propio.»
La lección que nadie quiere aprender
No todos los crecimientos son iguales. Crecer sin crear valor es la forma más cara de quebrar, porque te da la ilusión de éxito mientras te desangra en silencio.
Roberto había caído en la trampa más común del empresario ecuatoriano: confundir movimiento con progreso, ventas con valor, tamaño con riqueza. Su empresa era como esos carros tuneados que se ven espectaculares pero tienen el motor fundido: mucho ruido, mucha apariencia, cero funcionalidad real.
La tragedia es que todo era evitable con un análisis de 2 minutos: ¿Cuál es tu ROIC real? ¿Cuál es tu costo de capital promedio? ¿Tu ROIC es mayor que tu costo de capital? Si la respuesta al tercer punto es no, cada expansión te empobrece, sin importar cuánto crezcan las ventas.
«Joder, Antonio. Si hubiera sabido esto hace dos años…»
«Roberto, lo importante no es lo que pasó, sino lo que aprendemos. Ahora entiendes la diferencia entre crecer y crear valor.»
Porque al final, la diferencia entre crecimiento y creación de valor puede ser la diferencia entre el éxito y la quiebra. Entre construir un imperio o excavar tu propia tumba empresarial.
¿Tu empresa está creciendo o está muriendo lentamente? La respuesta está en los números que probablemente no estás midiendo.
No cometas el error de Roberto. La ilusión de éxito puede ser más peligrosa que el fracaso evidente.
Bold Consulting Group. 30 de julio, 2025 – 5 min de lectura
Esta historia me trae recuerdos de 2012, cuando Ecuador vivía el boom de los commodities y había liquidez por todos lados. «Ingeniero, con toda esta plata circulando, ¿ya pues cuándo arrancamos la expansión a Perú?», me había dicho Roberto, un importador con quien trabajé durante el último superciclo de liquidez. Los bancos estaban regalando créditos porque el riesgo país había bajado y las exportaciones estaban en máximos históricos.
¿Te suena conocido con lo que está pasando ahora? En aquella época, después de que llegaron recursos frescos al sistema financiero, vi a varios empresarios tomar decisiones de expansión solo porque «había plata barata». Roberto abrió oficina en Lima, contrató 15 personas nuevas, y compró inventario para 6 meses. Todo muy bonito en papel… hasta que no lo fue.
Y ahí fue cuando me acordé de uno de los principios fundamentales que aplicamos en Bold: la toma de decisiones empresariales no puede basarse solo en disponibilidad de capital, sino en análisis financiero riguroso. Como dice la teoría clásica de finanzas: «La destrucción de valor más elegante ocurre cuando las empresas confunden crecimiento con creación de valor. Es la trampa del ROE alto con ROIC mediocre.»
El problema no es la liquidez disponible, es cómo la inviertes en tu plan estratégico. Roberto estaba celebrando un ROE del 18% (utilidad sobre patrimonio), pero cuando analizamos su balance general y estado de resultados, la realidad era brutal: su ROIC apenas 6%. Su costo de capital, incluso con las mejores condiciones que ofrecen los bancos post-FMI, andaba en 12%. Cada dólar invertido en la expansión destruía 6 centavos de valor.
Los $600 millones del programa FMI, y el aumento de liquidez que esto va a traer, representan una oportunidad extraordinaria para implementar estrategias de crecimiento inteligente, pero solo si tienes métricas y KPIs claros. En Bold hemos visto empresas que aprovecharon coyunturas similares para crear valor real: analizan su flujo de efectivo antes de expandir, optimizan operaciones existentes identificando el verdadero costo de capital, y alinean a sus equipos con indicadores que realmente importan para las ventas sostenibles.
Roberto aprendió esa lección cara durante el último boom: cerró Lima a los 8 meses, perdió $800,000, y tuvo que despedir gente buena. Ahora, con la nueva liquidez del FMI circulando en el sistema, ¿su empresa repetirá los errores del pasado o aplicará un análisis financiero riguroso?
La diferencia entre crecer y crear valor podría ser el factor que determine si su empresa trasciende esta coyuntura o simplemente la desperdicia como muchas lo hicieron en ciclos anteriores.
Bold Consulting Group. 17 de julio, 2025 – 5 min de lectura
Durante un almuerzo ejecutivo en el Country Club, una conversación aparentemente casual reveló uno de los problemas más críticos que enfrentan las empresas ecuatorianas: la gestión inadecuada del ciclo de conversión de efectivo y su relación directa con el déficit fiscal del país
Don Roberto, CEO de una constructora con ventas trimestrales de $50 millones, llegó tarde al encuentro
Roberto: «Disculpa hermano, vengo del banco. Necesito ampliar la línea de crédito» —comentó mientras tomaba asiento.
La ironía era evidente: una empresa con ingresos sólidos solicitando financiamiento adicional
Yo: «¿Problemas?» —le pregunté mientras pedíamos
Roberto: «No entiendo. Vendimos $50 millones este trimestre pero no hay plata para la nómina.»
Yo: Justo esa mañana había leído que el déficit fiscal llegó a $1,255 millones ¿Te das cuenta de quetu problema es idéntico al del gobierno?
Me miró como si estuviera loco
Roberto: «El gobierno gasta más de lo que gana. Yo vendo perfectamente.»
Saqué una servilleta del almuerzo y comencé el diagnóstico:
Yo: «¿Cuánto demoras en cobrar?»
Roberto: «Como 120 días promedio» —respondió después de hacer cuentas mentales
Yo: «¿Y cuánto inventario mantienes?»
Roberto: «Unos 90 días.»
Yo: «¿Y a los proveedores les pagas en…?»
Roberto: «30 días, si no quiero que se enojen» —sonrió nerviosamente
Le mostré el cálculo: su Cash Conversion Cycle era de 180 días. Medio año entre que ponía plata y la recuperaba. «Es como sembrar papas en enero y cosechar en julio», le expliqué. «Mientras tanto, ¿con qué comes?»
El man se quedó pensando. Le conté de Damodaran: «Cash is reality». Las ventas son vanidad, el efectivo es realidad. En 15 minutos diseñamos un plan: descuentos por pronto pago, negociar con proveedores, reducir inventario. Simple pero no fácil
Seis meses después me llamó emocionado. «¡Bajamos el ciclo a 95 días! Liberamos $8 millones». Ya no necesitaba el crédito. Estaba feliz. «¿Y sabes qué es lo más loco?», me dijo. «Me puse a revisar quién nos debía más tiempo…»
«¿Y?», pregunté intrigado
«El 60% de nuestras cuentas por cobrar vencidas son del Estado. Ministerios, municipios, empresas públicas. O sea que el gobierno tiene déficit porque no se cobra a sí mismo. Es como si yo le vendiera a mi propia empresa y nunca me pagara, después dijera que estoy quebrado»
Ahí está el plot twist que nadie quiere ver: El mayor destructor de valor en la economía ecuatoriana no es la falta de ventas. Es un Estado que contamina el Cash Conversion Cycle de todo el sector privado, creando una reacción en cadena de iliquidez. No es que no haya plata. Es que está atrapada en un círculo vicioso donde el mismo que se queja del déficit es quien lo causa
Visión en acción:Antes de culpar a la economía, revisa tu Cash Conversion Cycle. Y si el Estado te debe, empieza a cobrar como si tu empresa dependiera de ello. Porque de hecho, depende
El mayor destructor de valor en la economía ecuatoriana no es la falta de ventas, sino un Estado que contamina el Cash Conversion Cycle del sector privado, generando una reacción en cadena de iliquidez sistémica.
Esta dinámica crea un círculo vicioso donde el mismo actor que genera el déficit fiscal contamina la liquidez del sector privado, amplificando los problemas estructurales de la economía nacional.
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