El Misterio de Patricia: Cuando el Crecimiento Del Cliente Se Convierte En Tu Ruina
Bold Consulting Group. 12 noviembre, 2025 – 5 min de lectura
Disclaimer: Lo que leerá ocurrió. Los detalles fueron alterados. Las pérdidas, lamentablemente, son precisas
Resumen: Patricia Jiménez, CEO de una fábrica de envases plásticos, vendía con orgullo: «Mi cliente camaronero crece 18.8% este año.» Pero en octubre descubrió la verdad. Mientras sus clientes vendían más, sus márgenes se desmoronaban. La paradoja financiera: volumen récord + rentabilidad en caída libre. ¿Cómo es posible crecer sin ganar dinero? La respuesta está en una métrica que 9 de cada 10 manufactureras ignoran. Y Patricia la ignoraba también—hasta que casi le cuesta la empresa
Contenido
Introducción
Patricia Jiménez vio crecer a su cliente camaronero 18.8% y sonrió.
Ella fabrica envases plásticos. Factura USD $12M anuales. El 70% va a camaroneras y dijo: «Si mis clientes crecen 18.8%, yo crezco con ellos», pensó con certeza.
Fue el error más costoso de su carrera
¿Por Qué El Crecimiento Del Cliente No Garantiza Tu Rentabilidad?
En octubre, su CFO llegó a la junta con una noticia que destruyó la ilusión
«Patricia, nuestros clientes camaroneros crecen en volumen pero sus márgenes se desmoronan. Fletes marítimos subieron 18-22% por cierre de gobierno USA. Sus ROIC se comprime.»
«¿Y eso qué tiene que ver con nosotros?», preguntó Patricia
«Que te van a pedir 8-10% descuento. Hoy mismo. Dirán: ‘Patricia, nuestros márgenes caen, necesitamos que bajes precio o buscamos otro proveedor.'»
Patricia sintió frío. Hizo la cuenta mental: si sus clientes le piden 10% descuento y ella acepta para mantener volumen, su margen EBITDA cae de 22% a 16%. Para recuperar el mismo EBITDA absoluto, necesitaría 25% más volumen. Pero su fábrica opera al 85% de capacidad. No hay espacio.
«¿Entonces si nuestros clientes crecen, nosotros caemos?», preguntó el gerente de operaciones. Nadie supo responder
Las explicaciones obvias no funcionaban
Al principio pensaron: «Es temporal. Los fletes bajan en Q1 2026 y todo vuelve a normal.»
Pero los números mostraban otra cosa. El acuerdo USA-China (27 de octubre) reduce aranceles a 20%. Eso significa que en 90 días, importadores chinos van a inundar mercado con envases más baratos. Presión de precios no es temporal. Es estructural
Tampoco era por falta de eficiencia operativa. Patricia ya había optimizado procesos. Su costo de producción era competitivo. El problema no era «cómo producir más barato.»
| Supuesto | Realidad |
|---|---|
| Volumen crecerá 18.8% | ✓ Cierto |
| «Márgenes se mantienen» | ✗ Caen de 22% a 16% |
| «Crecimiento = Rentabilidad» | ✗ Crecimiento ≠ EVA positivo |
| «Fletes suben temporalmente» | ✗ Presión de precios es estructural |
Fue entonces cuando Patricia se dio cuenta: estaba mirando las métricas equivocadas
La Pista Estaba En Una Métrica Que Nadie Veía
Su contador llegó con una pregunta incómoda:
«Patricia, ¿cuál es el ROIC incremental de este nuevo volumen que estamos vendiendo?»
ROIC incremental. La métrica que diferencia entre «crecer» y «crear valor.» Patricia nunca la había calculado
«¿A qué te refieres?», preguntó
«Cada nuevo dólar que vendas a camaroneras, ¿cuánto retorna? Si tus márgenes caen y necesitas invertir en capacidad extra, ese dólar nuevo podría estar generando ROIC de 8%, mientras tu WACC (costo de capital) está en 10%. Si el ROIC incremental es menor que el WACC, estás destruyendo valor. Aunque vendes más.»
Patricia sintió que todo encajaba
La Verdad: El Dilema de la Manufactura Atrapada
El ROIC incremental era la respuesta.
Si toma el volumen adicional de camaroneras presionando precios (-10%), invierte en expandir capacidad (USD $800K) para alcanzar ese volumen, y sus márgenes caen de 22% a 16%, el ROIC incremental del nuevo volumen es 7.2%.
Su WACC es 10%. Está vendiendo a pérdida de valor. Cada cliente nuevo la empobrece
- Tiene 3 opciones:
- Opción A: Reduce precios 8-10%, acepta volumen, destruye EVA. (Mala decisión.)
- Opción B: Mantiene precios, pierde volumen, mantiene margen pero cae ingresos absolutos. (Defensiva.)
- Opción C: Renegocia con cliente. Mantiene precio, acepta volumen parcial, invierte en eficiencia operativa para expandir capacidad sin capex grande. (La que crea valor.)
Patricia estaba en la Opción A por inercia. Pero Bold le mostró que existía la Opción C
¿Qué Pasó Después?
Patricia enfrentó la presión directamente de sus clientes camaroneros
Ellos llegaron con presupuesto: «Patricia, nuestros márgenes cayeron 15-20% por fletes. Necesitamos 10% descuento o compramos con otro proveedor.»
Patricia no tenía mucho poder de negociación. Pero tenía 3 opciones:
- Opción A: Acepta 10% descuento, pierde margen, rentabilidad muere. (Mala decisión.)
- Opción B: Rechaza descuento, pierde 70% de ingresos, quiebra. (Peor decisión.)
- Opción C: Renegocia el problema, no solo el precio. (La que crea valor.)
Patricia eligió Opción C. Propuso a sus clientes: «Entiendo presión. En lugar de 10% descuento, hagamos esto: ustedes me dan visibilidad de demanda (forecast 90 días), yo optimizo producción y bajo costos internos 6-7%, se los traspaso en 4% descuento. Ustedes ganan 4%, yo pierdo menos margen, y con eficiencia ganamos ambos»
Cuando Patricia negoció desde ROIC incremental (no desde inercia), cambió el juego.
Sus clientes ganaron 4% en costos (no 10%, pero algo real). Patricia mantuvo 18% de margen EBITDA (no 22%, pero viable). Con demanda más predecible, Patricia invirtió USD $300K en automatización (no USD $800K en expansión). Su ROIC incremental subió a 10.8% (arriba del WACC de 10%).
Por primera vez, defendía precio desde valor, no desde inercia.
¿Su Empresa Es Proveedor Bajo Presión?
La pregunta incómoda: ¿cuántos de tus clientes tienen poder para presionar precio?
Y cuando lo hacen, ¿tienes herramientas para negociar desde valor o solo tienes inercia?
La mayoría de proveedores acepta presión porque no calcula ROIC incremental. Ceden descuentos, márgenes caen, rentabilidad muere. Patricia casi cayó en esa trampa
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