El Caso del Distribuidor que se Salvó Subiendo Precios
Bold Consulting Group. 17 de septiembre, 2025 – 5 min de lectura
Disclaimer: Lo que leerá ocurrió. Los detalles fueron alterados. Las pérdidas, lamentablemente, son precisas
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La decisión que nadie entendió
El 12 de septiembre de 2025, mientras toda la industria logística ecuatoriana entraba en pánico por la eliminación del subsidio al diésel, el directorio de Distribuidora Pacífico tomó una decisión que parecía un suicidio empresarial: aumentar todos sus precios 15% de inmediato. No gradualmente. No selectivamente. Todo, de golpe.
Seis meses antes, Distribuidora Pacífico era el orgullo del sector. 180 empleados, una flota de 45 camiones, 2,000 toneladas mensuales movidas entre Guayaquil y la Sierra. Sus números parecían sólidos: $18 millones en ventas anuales, margen bruto del 22%, 340 clientes activos. Don Marco Villacrés, el fundador, había construido el negocio durante 15 años sobre una premisa simple: «volumen es poder».
Cuando el diésel saltó de $1.80 a $2.80, sus costos operativos aumentaron $127,000 mensuales. La respuesta obvia era absorber temporalmente el impacto, negociar con clientes, buscar eficiencias. Todos en la industria hicieron exactamente eso.
El desastre era predecible… y celebrado
Pero aquí viene lo inexplicable. Mientras sus competidores mantenían precios para retener clientes, Pacífico implementó el aumento más agresivo del sector. Los resultados fueron inmediatos y brutales:
- Semana 1: Cancelación del 15% de órdenes
- Mes 1: Pérdida del 30% del volumen total
- Mes 2: Renuncia de 3 de sus 5 mejores vendedores
- Mes 3: La competencia absorbió 102 de sus clientes
Los números eran devastadores. Las ventas cayeron de $1.5 millones mensuales a $1.05 millones. El volumen transportado se desplomó de 2,000 a 1,400 toneladas. En los pasillos de la Cámara de Comercio de Guayaquil, Pacífico se convirtió en el caso de estudio de «qué no hacer en una crisis».
Lo más extraño: mientras todo esto ocurría, la ingeniera Patricia Mora, su CFO, actualizaba proyecciones con una sonrisa. «Estamos exactamente donde queremos estar», le decía a un Marco Villacrés cada vez más nervioso. ¿Había perdido la cabeza?
Las teorías que no cuadraban
La explicación obvia era desesperación. Tal vez Pacífico necesitaba cash inmediato para sobrevivir. Pero no: tenían $800,000 en caja y líneas de crédito sin usar por $2 millones. No había urgencia financiera.
¿Incompetencia entonces? Tampoco cuadraba. Patricia Mora no era ninguna improvisada. MBA del IDE, 10 años en Nestlé, había duplicado la rentabilidad de su anterior empresa. No comete errores de principiante.
¿Apostaban a que los competidores los seguirían? La realidad los contradecía. TransEcuador y Logística Nacional públicamente anunciaron «absorber el impacto por nuestros valiosos clientes». Captaron clientes de Pacífico prometiendo «estabilidad en tiempos difíciles».
«Tal vez tienen información privilegiada sobre una reversión del decreto», especulaban algunos. Pero el gobierno había sido categórico: después de 51 años, el subsidio al diésel era historia. No había marcha atrás.
El análisis que cambió todo
La clave estaba en un análisis que Patricia había presentado al directorio dos días después del decreto. No era el P&L tradicional que todos miraban. Era algo llamado «Análisis de Creación de Valor por Cliente».
«Señores», había comenzado Patricia, «llevamos años confundiendo movimiento con progreso. Miren estos números.» En la pantalla apareció algo que heló la sangre de todos:
- Cliente Top 1 (Importadora López): Ventas $2.4M/año, ROIC -3%
- Cliente Top 2 (Retail del Sur): Ventas $1.8M/año, ROIC -7%
- Cliente Top 3 (Industrias Metálicas): Ventas $1.5M/año, ROIC 2%
«Nuestros mejores clientes son nuestros peores negocios. Por cada dólar de capital que invertimos en servirlos, destruimos valor. El subsidio al diésel escondía esta realidad, pero ya no podemos ignorarla.»
La verdad detrás de los números
La verdad era brillantemente simple y dolorosamente obvia en retrospectiva. Pacífico no estaba en el negocio de mover carga. Estaba en el negocio de crear valor económico. Y la métrica que importaba no era el margen bruto del 22% que todos celebraban. Era el ROIC: Return on Invested Capital.
Patricia lo explicó con claridad quirúrgica: «Para mover 2,000 toneladas necesitamos $8.5 millones en capital invertido: flota, bodegas, cuentas por cobrar, inventario. Con márgenes post-diésel, nuestro ROIC era 4.2%. Nuestro WACC es 11.5%. Estábamos destruyendo 7.3 centavos por cada dólar invertido.»
El aumento del 15% no era arbitrario. Era el mínimo necesario para que el ROIC superara el WACC en los clientes correctos. Los clientes que se fueron eran precisamente los que destruían valor: los que exigían 90 días de crédito, entregas fragmentadas, devoluciones constantes, márgenes raquíticos.
Los 238 clientes que quedaron eran diferentes. Pagaban a 30 días, pedían volúmenes eficientes, valoraban el servicio. Con ellos, el ROIC saltó a 18.5%. El capital invertido necesario bajó a $5.2 millones. El Economic Profit (NOPAT – Costo del Capital) pasó de -$620,000 a +$364,000.
En palabras de Patricia: «Redujimos el negocio para hacerlo crecer. Es el principio del PMV de Bold: No maximices ventas, maximiza la creación de valor.»
Seis meses después: La Reivindicación
Seis meses después, los resultados hablaban solos:
- Free Cash Flow: +$1.2 millones (vs. -$400k el año anterior)
- ROE: 24% (vs. 8%)
- Valoración de la empresa: $8.5M (vs. $5.2M pre-crisis)
- Cero deuda adicional
Mientras sus competidores seguían subsidiando a clientes no rentables con márgenes cada vez más delgados, Pacífico reinvertía su cash flow mejorado en automatización y tecnología. Compraron software de ruteo que redujo consumo de diésel 20%. Implementaron pricing dinámico que optimizaba márgenes en tiempo real.
La lección es clara y perturbadora: En su empresa, ¿cuántos de sus «mejores» clientes están destruyendo valor? ¿Cuánto capital está atrapado en operaciones que parecen rentables pero que en realidad lo empobrecen?
El diésel a $2.80 no fue la crisis de Distribuidora Pacífico. Fue su despertar. La crisis real era que llevaban años destruyendo valor sin saberlo. Como dice el equipo de Bold: «La verdadera consultoría no es resolver el problema que el cliente ve, sino revelar el problema que no sabe que tiene.»
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