El Misterio de la Distribuidora que Quebró Siendo «Exitosa»
Bold Consulting Group. 14 de agosto, 2025 – 5 min de lectura
«¡Felicitaciones Don Roberto! ¡Batimos récord de ventas otra vez!»
El Ingeniero Morales levanta la copa en el almuerzo ejecutivo del Club de la Unión. Sus ojos brillan de orgullo mientras muestra los números en su iPad: Marzo 2024, +23% en ventas. Abril 2024, +31% en ventas. Mayo 2024, +28% en ventas.
«Somos la distribuidora de combustibles más grande de Guayaquil», presume ante sus colegas del directorio. «Acabamos de abrir en Machala, Manta y Ambato. ¡Estamos conquistando todo el país!»
Todos aplauden. Los banqueros sonríen. Los inversionistas brindan.
Seis meses después: quiebra total.
Los empleados lloran en la puerta de las oficinas. Los bancos rematan los camiones cisterna. La familia Morales pierde la casa de Samborondón, los departamentos de alquiler, todo.
¿Cómo diablos una empresa quiebra batiendo récords de ventas consecutivos?
Don Roberto me llamó el viernes pasado, con la voz quebrada: «Antonio, ¿puedes explicarme qué carajo pasó? Teníamos los mejores números del sector. Éramos los más eficientes del mercado.»
Esa palabra, «eficientes», me dio escalofríos. Porque los números no mentían. Su empresa SÍ había sido extraordinariamente exitosa: crecimiento explosivo de $12M a $47M en ingresos anuales, expansión geográfica de Guayaquil a 8 ciudades del país, 34% de participación de mercado en la Costa, y hasta el reconocimiento como «Empresa del Año» por la Cámara de Comercio.
Entonces, ¿qué los mató?
Mi primera reacción fue buscar las causas típicas. ¿Mala gestión? No. Roberto es ingeniero industrial con MBA. ¿Crisis del sector? No. La demanda de combustibles subió 12% ese año. ¿Competencia desleal? No. Ellos eran líderes de precios.
¿Problemas de flujo de caja? Aquí se puso interesante.
«¿Cómo financiaron tanto crecimiento?», le pregunté.
«Pues normal, loco. Tomamos créditos para abrir en las nuevas ciudades. Construimos estaciones, compramos flota, llenamos inventarios… Al 12% anual, que está bien para el mercado.»
«¿Y calcularon si esa expansión generaba valor?» Silencio largo al teléfono.
«¿Cómo que si genera valor? ¡Por supuesto que sí! ¡Vendíamos más cada mes!»
Lo que los números realmente decían
«Roberto, hazme un favor. ¿Cuánto capital invirtieron en total para lograr esos $47M en ventas?»
«A ver… construcción de estaciones nuevas $14M, flota para 8 ciudades $16M, inventarios iniciales $8M… como $38M en total.»
«¿Y cuánta utilidad operativa tuvieron el último año?»
«$1.8M después de impuestos.»
Hice el cálculo mental: $1.8M de utilidad sobre $38M de capital invertido igual a 4.7% de retorno. Pero estaban pagando 12% de interés sobre la deuda.
«Roberto, ¿cachas qué significa esto?»
«No… ¿qué?»
«Significa que cada venta exitosa los empobrecía más.»
El silencio fue sepulcral.
«Mira loco, tú estabas obteniendo 4.7% de retorno sobre el capital, pero pagando 12% de costo financiero. Por cada peso que invertías, perdías 7 centavos en valor real.»
«Pero… ¡estábamos creciendo! ¡Teníamos más ventas!»
«Simón, creciendo hacia la quiebra. Es como correr más rápido hacia un precipicio.»
Le expliqué el concepto que mata más empresas en Ecuador que la competencia desleal: la diferencia entre ROIC y WACC. Su ROIC (Return on Invested Capital) era 4.7%, lo que realmente generaba su negocio. Su WACC (Weighted Average Cost of Capital) era 12%, lo que le costaba el dinero. Su EVA (Economic Value Added) era negativo: -7.3%.
Cada mes de «crecimiento exitoso» destruía valor equivalente a $230,000. En 24 meses destruyeron $5.5 millones en valor económico real mientras celebraban «récords de ventas».
Era como ver a un corredor de maratón que celebra cada kilómetro avanzado sin darse cuenta de que va en dirección contraria a la meta.
«¿Y qué hubiera pasado si hubieran hecho este análisis antes?», me preguntó Roberto.
«Habrías descubierto que era mejor consolidar Guayaquil con márgenes del 15% antes de salir a nuevas ciudades. O habrías negociado mejores tasas. O habrías esperado a tener más capital propio.»
La lección que nadie quiere aprender
No todos los crecimientos son iguales. Crecer sin crear valor es la forma más cara de quebrar, porque te da la ilusión de éxito mientras te desangra en silencio.
Roberto había caído en la trampa más común del empresario ecuatoriano: confundir movimiento con progreso, ventas con valor, tamaño con riqueza. Su empresa era como esos carros tuneados que se ven espectaculares pero tienen el motor fundido: mucho ruido, mucha apariencia, cero funcionalidad real.
La tragedia es que todo era evitable con un análisis de 2 minutos: ¿Cuál es tu ROIC real? ¿Cuál es tu costo de capital promedio? ¿Tu ROIC es mayor que tu costo de capital? Si la respuesta al tercer punto es no, cada expansión te empobrece, sin importar cuánto crezcan las ventas.
«Joder, Antonio. Si hubiera sabido esto hace dos años…»
«Roberto, lo importante no es lo que pasó, sino lo que aprendemos. Ahora entiendes la diferencia entre crecer y crear valor.»
Porque al final, la diferencia entre crecimiento y creación de valor puede ser la diferencia entre el éxito y la quiebra. Entre construir un imperio o excavar tu propia tumba empresarial.
¿Tu empresa está creciendo o está muriendo lentamente? La respuesta está en los números que probablemente no estás midiendo.
No cometas el error de Roberto. La ilusión de éxito puede ser más peligrosa que el fracaso evidente.
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